Deloitte: Integrated Performance Measurement

Wie die aktuelle Deloitte-Studie „Integrated Performance Measurement: Plan. Budget. Forecast.“ zeigt, ist die Unternehmenskultur das größte Hindernis bei der Adaption und Implementierung einer leistungsfähigen Planung, Budgetierung und Forecasting (PBF). Traditionelle Methoden – so Deloitte – würden den Anforderungen nicht mehr gerecht, die Zielsetzung sei häufig ebenso unklar wie die Zuständigkeiten – nicht zuletzt könnten individuelle Motivationen den Gesamtprozess untergraben und auch aktuelle Technologien fänden viel zu selten Anwendung. Immerhin 37 % der knapp 600 Befragten schätzen den Integrationsgrad ihrer derzeitigen Budgetierungs- und Forecastprozesse als insuffizient ein, insbes. im Hinblick auf strategische Unternehmensziele. Diese Erkenntnisse gelten dabei nahezu für alle teilnehmenden Unternehmen unabhängig von Größe und Branchenzugehörigkeit. Der aktuelle Status quo weist auf eine erhebliche Schieflage hin: Für 86 % ist PBF eine Angelegenheit der Finanzabteilung – und 60 % der Teilnehmer fokussieren ausschließlich auf finanzielle Aspekte. 37 % der Teilnehmer sehen eine unzureichende Verbindung zu den strategischen Unternehmenszielen, und ein Drittel verfügt über keinerlei Mechanismen zur Evaluierung der Forecasts. Die fehlende Verbindung von PBF und den strategischen Unternehmenszielen – so Deloitte – könne nicht nur eine optimierte Wertschöpfung verhindern, sondern sogar Werte vernichten. Häufig fehle es an der Fähigkeit, langfristige strategische Ziele in kurzfristige budgetspezifische Ziele zu transformieren. Ebenso bestehe die Gefahr, dass individuelle Interessen der Beteiligten dominierten. Umso wichtiger sei eine End-to-End-Integration sämtlicher PBF-Prozesse über geografische und funktionale Grenzen hinweg – von der langfristigen Strategie über die mittelfristige Planung bis hin zu kurzfristigen operativen Entscheidungen. Genau daran aber hapere es bei vielen – 37 % beurteilten ihre End-to-End-Integration als unzureichend. Gegenüber dem Budgeting erlaubten Forecasts mehr Dynamik bei der Ressourcenallokation: Das haben aber diewenigsten Unternehmen realisiert – die Finanzabteilungen nutzen Forecasts eher zur Re-Budgetierung statt zur Erkenntnishilfe der kurz- und mittelfristigen Performance. Auch und gerade Rolling-Forecast-Potenziale werden nicht oder nur unzureichend erkannt: 60 %der Teilnehmer setzen Budgets jährlich fest, während Forecasts oft sogar monatlich vorgenommen werden. Auch hier spielt eine prinzipielle Offenheit für neue Ansätze und Methoden eine zentrale Rolle. Der komplette Report ist auf der Deloitte-Homepage abrufbar. (www.deloitte.de)